企業(yè)的成長過程，主要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、生存、發(fā)展、成熟、規(guī)模，這五個階段。在每個階段的過渡時期，往往是決定企業(yè)能否繼續(xù)存在的關(guān)鍵時期，而在這段真空期內(nèi)企業(yè)的狀態(tài)，我們習(xí)慣性的稱之為“瓶頸階段”。

　　能否突破瓶頸限制，是企業(yè)進入下一成長階段的關(guān)鍵。在中國，不少企業(yè)，無論是生產(chǎn)制造型還是貿(mào)易服務(wù)型，都不禁大張旗鼓地進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織變革，使其擺脫束縛、繼續(xù)發(fā)展，這當(dāng)中不乏成功典范，但更多的企業(yè)組織變革項目沒有成效，甚至“夭折”。

　　在我們以往為企業(yè)提供企業(yè)組織變革輔導(dǎo)的過程中，我們歸納出幾個常見的問題：

　　發(fā)現(xiàn)不了真正的病因

　　當(dāng)企業(yè)進入瓶頸期的最初階段，內(nèi)外部的矛盾開始彰顯、激化，表現(xiàn)為“銷售額的低增長或負增長”、“利潤下滑”、“管理成本居高不下”、“互相推諉”。是哪里出了問題？或許是銷售渠道問題、或許是成本控制問題、又或許是人的問題。似乎，我們總可以在每一個病癥的背后找尋到我們認為正確的病因，然而，很遺憾的是，有時候我們所找到的，往往只是更深層次的病因所帶來的“并發(fā)癥”而已。

　　我認為，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的所有問題，可以歸結(jié)為到三類：“組織沖突”、“功能沖突”和“溝通沖突”。“銷售額的低增長或負增長”可能是銷售渠道存在問題，但那可能是銷售渠道的“功能沖突”引起的；“利潤下滑”可能是由“管理成本居高不下”引起，但也可能就是由于組織結(jié)構(gòu)不合理而造成的矛盾；“互相推諉”可能是企業(yè)文化深度不夠，但也可能只是溝通不夠。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了病癥，但是沒有找到真正的、深層次的病因的話，盲目實施“企業(yè)組織變革項目”，無疑會給企業(yè)及其內(nèi)部帶來不可預(yù)知的負面影響或損失，項目最終也只能以失敗告終，畢竟，不是每一個“噴嚏”都意味著“感冒”。

　　不明白變革的真正含義

　　如果企業(yè)決定通過組織變革的形式來解決企業(yè)當(dāng)前面臨的問題、擺脫瓶頸束縛，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者首先要明白組織變革的真正含義，并將之傳遞給企業(yè)上上下下每一個員工以知曉。

　　在我們的經(jīng)驗中，一個企業(yè)變革項目能否成功開展，不僅取決于企業(yè)高層管理人員的決心和意志，更大程度上是取決于企業(yè)上下員工的認可與支持。在一些失敗的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，有時候企業(yè)組織變革的含義在員工中間流傳，并不是我們所想象的那樣正確?！靶б娌缓?，要裁員了”、“××新官上任三把火”、“××領(lǐng)導(dǎo)下去了，這次要肅清他的人”……很明顯，在員工的印象中，組織變革的作用總是消極的，他們眼中的組織變革，只不過是企業(yè)高層管理人員所慣用的“企業(yè)政治武器”。甚至于，在一些公司中層以上管理人員心中，也有同樣的觀念，并覺得自己似乎處在“無間道”中—主觀上不愿變革，客觀上又必須遵從企業(yè)高層和上級領(lǐng)導(dǎo)的變革指示。

　　在這種氛圍下實施組織變革，無疑會在無形中增加變革過程中的困難阻礙，得不到員工乃至中層骨干的支持和配合，就像醫(yī)生施癥救人，可病人及其親屬不予配合一樣，其結(jié)果不能說是必然失敗，但至少是達不到我們所期望的效果。

　　對“權(quán)威”過分迷信

　　什么是權(quán)威？我們通常認為在某個領(lǐng)域中擁有比常人多的經(jīng)驗、知識、能力和見識，或者在法律角度上擁有定義和解釋權(quán)的人或機構(gòu)，就是權(quán)威。

　　近年來，有一種在國內(nèi)外較為流行的管理思路，我們稱之為“標桿管理”—企業(yè)尋找一個成功的典型作為參照，學(xué)習(xí)、模仿、改進。一時間，成功的“明星企業(yè)”、企業(yè)內(nèi)的“明星領(lǐng)導(dǎo)”、部門中的“明星團隊和員工”，都成了企業(yè)在管理過程中所津津樂道的“權(quán)威”。誠然，這些典型確實在某些他們所熟悉、從事的領(lǐng)域內(nèi)可以被稱之為經(jīng)典的權(quán)威，但這并不意味著，我們事無巨細地都要服從于“權(quán)威”。

　　一方面，“適合他們的不一定適合我們”。平衡積分卡、6σ管理、KPI績效考核體系，這些在西方社會已獲成功且成為共識的科學(xué)管理工具，也許在被運用到中國大環(huán)境下的中小型企業(yè)后，反而沒有簡單易行的考勤管理、操作無差錯管理來得行之有效。

　　另一方面，“權(quán)威”具有局限性。世界上沒有絕對的權(quán)威，只有在限定外延的前提下，才有相對的權(quán)威，“權(quán)威”的局限性正是來自于限定這個外延的“框”。出自“微軟中國”的唐駿、李開復(fù)，在國內(nèi)都被譽為“明星領(lǐng)導(dǎo)”，而他們離開微軟分別入主“盛大娛樂”和“Google中國”后，卻并沒有為兩家公司帶來所期望的效果，原因很簡單，因為無論是“盛大”還是“谷歌”，都不是微軟。一個明星企業(yè)可以造就一個或一批“明星領(lǐng)導(dǎo)”，而反之則未必。

　　我們在進行企業(yè)組織變革的過程中，應(yīng)該參考那些成功案例、聽取權(quán)威的意見，但我們更應(yīng)該尋找那些適合我們公司實際情況的解決方案。治療感冒并不一定要吃頭孢拉丁，有時候一杯感冒沖劑可能更有效。

　　過于追求所謂的“平衡”

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們提倡“按需設(shè)崗、以崗定薪”的組織原則。按需設(shè)崗，即根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門劃分和組織需求設(shè)立不通的崗位，并規(guī)定其目的、責(zé)任、權(quán)利以及在組織中與其他崗位的關(guān)系。以崗定薪，指根據(jù)崗位類型、工作內(nèi)容和責(zé)任范圍的不同，確定各崗位的崗位工資及獎金提取和分配方式。

　　在進行組織變革時，組織結(jié)構(gòu)、部門崗位及薪酬體系的調(diào)整在所難免，我們的高層管理人員用他們認為的“平衡”來營造公司的公平環(huán)境。原本應(yīng)該合并的部門，因為“平衡”而仍舊分立；原本應(yīng)該拿相同的崗位工資，因為“平衡”而出現(xiàn)較大差異；原本應(yīng)該按勞取酬的薪酬原則，因為“平衡”而變成新時代里的“大鍋飯”。

　　這些結(jié)果，對于某些中層骨干和員工的個人利益來說，是得到了平衡，但是從公司的整體角度而言，不僅這樣的組織變革是失敗的，同時也制造了一個帶著“公平”光環(huán)的不公平環(huán)境。

　　企業(yè)管理過程中，人的平衡固然重要，但到了為平衡而影響企業(yè)正常運作與戰(zhàn)略發(fā)展時，我們更應(yīng)該勇于打破這種平衡，以求能夠營造一個真正“公平、公正、公開”的企業(yè)環(huán)境，讓更多的優(yōu)秀員工得以施展其才華、發(fā)揮其潛能。

　　不能徹底執(zhí)行變革

　　“執(zhí)行力”是現(xiàn)代企業(yè)管理過程中最核心、最基礎(chǔ)、也是最難解決的問題之一。企業(yè)日常運營的過程是對公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行，是對業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，也是對企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行。執(zhí)行的好壞將直接關(guān)系到企業(yè)運營實際成效。

　　當(dāng)企業(yè)處于瓶頸時期，執(zhí)行力變得至關(guān)重要。組織結(jié)構(gòu)可以重新調(diào)整、部門崗位可以重新設(shè)計、業(yè)務(wù)流程可以重組再造、規(guī)章制度可以修訂完善，然而這所有的一切離開了強而有力的執(zhí)行時，就只能是一紙空文，沒有任何實際效果，而使得企業(yè)變革的推行者們處于“紙上談兵”的尷尬局面。

　　我們在為多家企業(yè)進行組織變革輔導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)連一個簡單的考勤制度都無法有效地執(zhí)行，即便為他們設(shè)計了合理的組織變革方案，也可能得不到徹底地落實執(zhí)行，其結(jié)果就只能是高層管理者的“南柯一夢”。

　　怎樣讓員工能不遺余力地執(zhí)行組織變革？好的執(zhí)行力取決于組織變革方案本身的合理性、組織變革推行者的堅定意志、全員大同的企業(yè)價值觀，三者缺一不可。

　　求效心切，欲速而不達

　　在我們輔導(dǎo)過的企業(yè)組織變革項目中，還有一種常見的現(xiàn)象就是“求效心切”。企業(yè)變革推行者希望變革能“脫胎換骨”，中層管理骨干希望變革能“立竿見影”，普通員工希望變革能“藥到病除”。這種希望是好的，可是卻忽略了事物發(fā)展的客觀規(guī)律。任何一個方案、決策的執(zhí)行都需要一個過程，其效果存在一定的時間滯后性，我們不能要求執(zhí)行就見效果，事實上也是不可能的。由于這種“求效心切”的心理作用，許多組織變革方案執(zhí)行沒多久，因為看不到期望的結(jié)果，而被冠以“無用”的頭銜，停止執(zhí)行。反復(fù)多次，對實施組織變革的信心也就蕩然無存了，其結(jié)果只能是失敗。

　　我們認為，只有在“時間是實踐的必要條件”前提下，實踐才能成為檢驗真理的唯一標準。只有給予充足的時間去實施一系列組織變革方案，通過實踐、不斷調(diào)整，才能取得變革的成功，達到我們最初所期望的效果。

　　企業(yè)組織變革失敗的原因其實是多方面的，如市場競爭、金融環(huán)境、國家經(jīng)濟政治體制等，但企業(yè)自身對組織變革過程中的這些常見問題未能及時發(fā)現(xiàn)、處理和彌補，才是企業(yè)改革失敗的根本原因所在。世界五百強企業(yè)，如GE、IBM、菲利浦的成功，并非有什么與眾不同的訣竅，只不過在組織變革的過程中，面對這些問題，比我們更早地發(fā)現(xiàn)、更及時地處理、更有效地彌補。

　　如果我們的企業(yè)高層管理者們，在推行企業(yè)組織變革時也能如此，那么組織變革將不再是一座不可逾越的“山”，而是企業(yè)成長、壯大的強大“助推器”。